做品牌是一个系统复杂的过程，尤其对于批发转型做品牌专卖的企业更加需要小心谨慎；在转型前要做好统一部署和计划。

　　目前，一些中国服装企业正面临着从批发转型做品牌的阶段，在这样一个从批发转型做品牌的过程中，有的企业成功了，有的企业又失败了，这是什么原因呢？

　　市场研究与定位 　　

　　现在大多数的企业受计划经济的影响，崇尚高利润，并不是以消费者为中心，认为只要把产品生产出来就能卖出去。于是产生了一系列的问题： 　　

　　未做详细的市场分析，究竞现在市场竞争的状况怎样，如果界入到这场竞争中，我们将以什么来取胜？我们在哪些方面有优势，在哪些方面处于劣势？竞争品牌的价格，质量情况如何？他们的营销渠道是如何运作的，是走专卖，还是走流通？目前，类似我们品牌风格的产品在市场中的排名如何，为什么会有这样的排名，那些好的品牌他们的可取点是什么？我们品牌适合的区域市场、消费人群在哪里，那么我们要根据这些市场做出什么样的动作？如何让产品适合全国市场销售？ 　　

　　然而一般都是盲目设计、生产，并没有考虑市场上的接受程度，及设计生产出来的产品投放到市场后将面临一个什么样的竞争局势。等到问题一出现，想挽回时往往为时已晚。 　　

　　所以，企业要充分了解自己的优劣势，把市场细分化，我们的产品将定位在什么样的档次及价格？趋向什么样的风格？保证什么样的品质？适应什么样的人群及年龄？拟订什么样的售后服务方式等等。从年龄跨度，合理的价格及折扣率（以适合发展商场，专卖店的比率），实现滚动式开发，产品多元化等来实现自已的竞争优势同时弥补一些弱势。 　　现在是一个整合营销的时代，而产品是市场的基础，是最重要的环节，产品有卖点，且卖点独特。这些就是市场中的一把利剑，能够帮助你在市场中取得胜利。

　产品开发及生产 　　

　　现在很多服装企业在招商及市场拓展方面能够做得非常好，但是后续的产品跟不上，造成在销售旺季的销量流失，渠道中的经销商忠诚度下降，客户处于一种流失的状态，这些都是因为厂家不能提供良好的货源保证而引起的。很多服装品牌在进入市场运作期间，投入很大的营销力量及制定了具有吸引力的招商政策来建立市场网络，在全国各地都开设了形象店，专卖店，但是不能实现产品滚动式开发，销售终端的产品不能处于一种流动的状态，很多的老顾客过来只能看到原来的一些款式，久而久之失去了兴趣，造成客户流失。这些都因为产品未能跟上的原因。众多企业在开发市场前没有充分预计需要多大的生产力度来配合市场，事先没有做好产品生产的准备，如面料采购，找配套工厂生产等等。所以，一个品牌想要市场推广的好，产品显得尤其关键。

　　招商政策的制定 　　

　　招商前的工作是首先分析自己的市场目标是什么？是要达到专卖店，规范化，制度化等长期目标还是只是想短期内扩大产品销量？是最终要做名牌还是做一般的品牌？

　　以前还从事批发，现在刚从批发想转型做品牌，如何既稳定以前的客户网络和销售业绩，同时又能规范化市场。 　　

　　现在的服装企业大都采用二级经销制，即厂家——省代理——经销商，真正实现厂家——专卖店的品牌不太多，很多品牌想一步实现目标，刚学会走路就想跳，一转型就想实现自己控制终端——专卖。于是斩断以前所有的批发环节，直接走专卖，最终因为步伐太快而失败。 　　

　　究其原因，关键的一点是终端网点不够，流通速度和流通量不够大，销售回款不足以维持整个品牌的支出费用。

　　那么一般从批发转型做品牌有两种做法是比较适合的： 　　

　　1、继续保持以前的批发渠道，但是一定要规划（一个地级市放置几家客户，县级市放置几家，具体收多少保证金，拿货的折扣是多少，窜货的处理办法，形象的要求），这样才能做到不乱价，同时对重点城市重点突破，做出样版效应。做加盟商享受不同的折扣和支持（地区专营，较低的折扣和较高的换货率，发展会员，统一促销发放促销品等）并且提供总公司的直接培训和指导。 　　

　　2、继续保持批发的品牌，同时开发一个专门做专卖的品牌，利用这个销售网络开展招商工作，这样既能维持以前的利润，同时又能发展一个新的品牌，拥有一批较稳定的客户群体。 　　
　　那么，如何制定招商政策呢？ 　　

　　1、调查市场上其他品牌的招商政策，调查各地各商场的扣点情况，给客户一个充足的利润空间，鼓励客户进入到大商场内经营。 　　

　　2、对省代理商实行低折扣，买断制。并初步约束向下发展的折扣，以便市场能够以最高的利润空间向下铺开网络，调动起终端的积极性，并且给进入商场提供了一定的利润空间。 　　

　　3、采取订货制，款到发货，把公司的运营风险降到最低。 　　

　　订货时采取公司指导性订货（地区容量，订货数量），并通过1、2、3步骤，确定客户对订货的信心。 　　

　　4、终端支持：现在大部分厂家在招商政策上承诺的对零售终端的支持大部分都不能实现，这是什么原因？ 　　

　　第一，往下支持的政策到省代理商处会出现脱节的情况，到了这一环节就执行不下去了，这跟省代理商的客户群体的结构，素质有关。 　　

　　第二，部分终端的经营意识跟不上，以拿散货为主，无品牌操作观念。 　　

　　第三，客户网络没有形成专卖结构，往下执行支持时需要对市场投入大量的人力物力。 　　
　　所以要营造有竞争力的招商政策，就要把支持精细化到终端，真正意义上的给予终端支持，其它品牌还未能做到的事情，我们要比他们先做到，在服装经销商网络中树立品牌形象，因为这些人都是众多品牌要争取的对象，我们要在他们之间形成口碑效应。

　　渠道设计与管控 　　

　　设计销售渠道时，要根据自己以前的经营模式及目前面临的问题来设计。如果你现在缺乏的是销售网络，且要追求一定的速度，那么建议从省代理商入手，以较低的产品折扣和独特的产品风格来吸引对方，对省代理商的要求要严格把关，利用他的销售网络来推广自己的产品。同时最大力度地配合省代理商做好业务员招聘，培训，拓展市场的工作，把我的品牌以最快的速度和最大的力度全力推广。 　　

　　很多发展策略要因地制宜，要天时、地利、人和等多方面协调，根据公司的实力，销售网络的实际情况，公司的现实情况制定出最适合公司此时的销售策略。 　　

　　做品牌是一个系统复杂的过程，尤其对于批发转型做品牌专卖的企业更加需要小心谨慎；在转型前要做好统一部署和计划，尽量减少风险。